在中国化学品安全协会组织的安全生产标准化大讨论中，不少人提到体系整合的问题，现就体系整合谈一下个人理解。
体系管理对产品形成过程的各种技术、管理和人员因素提出了全面控制的要求。按照体系控制对原来的组织进行全面审视、检查和补充，可以发现组织在管理上的薄弱环节，尤其是可以理顺部门之间管理过程之间的衔接，降低管理成本，使管理更加完善。
体系管理可以形成系列化的管理手册、程序文件等文件文本，使全体员工包括主管部门有案可循，有法可依，减少管理工作的盲目性，使各个要素形成一个整体。这里的盲目性，很多时候指的是部门各自为战，今天你下个文，明天我下个文，都想把自己份内的工作干好，干出成绩，但却造成了文山会海、效率低下。有了体系，就有一个大家都认可的标准，都按照这个走，目标一致，领导层就可以腾出更多精力着眼于企业健康长远发展。
首先，需要有一批熟悉各个体系的专家，这些专家，要包括企业内部体系审核员、对各项业务过程足够熟悉的部门主管等。其中至少要有数名专家通过国家注册审核员考试。
其次，要有熟悉体系的执行层队伍。班组长、车间主任、部门业务主办等一线管理者是体系执行、整合成功与否的关键。他们要对自身所辖业务的过程控制足够熟悉，掌握体系基本概念、方法工具，具备一定的传帮带能力，才能确保体系的相关要求在全企业得到贯彻执行。
在常规的体系整合的实践中，体系策划控制、文件控制、记录控制、内部审核控制、不符合分析纠正与预防控制措施、管理评审控制，这些都是服务于体系建设和维护的。这部分工作不限于安全管理部门、质量管理部门，更多属于企业管理的工作范围，最好放在企业管理部门，这样可以保障体系有效运行。
风险辨识与评价、变更管理往往是各部门主办，检查和监督控制是各专业口主办。在这里，安全管理部门是资料收集员，同时也要做一些具体的工作。比如，企业风险管理，指的是全面风险管理，包括了投资风险、财务风险、法律风险、廉政风险等等，安全风险只是其中的一部分。
危险化学品、健康和职业卫生管理、事件应急和调查控制这三个程序，是安全管理部门的主营业务，安全管理部门是主管部门，要承担起协调员、监督员、考评员的职责。
无论体系管理整合放在哪个部门，不代表任何权力，主要功能是协调“过程”，促进“系统”平稳运行，从而使“组织”水平得到提升。
（中国化学品安全协会 岳远林)
